于斐老师为美国营销专家最新力作撰写推荐语

  

  以往,营销是为了给消费者一个购买的理由;如今,营销是为了给品牌一个搭讪大众的机会。在消费者主权时代,如何挣脱传统营销模式的红利娇宠,在平等、开放、互动中吸引用户追逐,是一项重要工作。

  美国著名营销专家戴维·纽曼(Da.vid Newman)先生的最新力作《集客行动营销——快速聚集人气,低成本引爆高销量》中文版已正式由四川人民出版社出版发行,著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀为其撰写的推荐语在扉页登出。该书语言幽默风趣,包括79个简便易学的低成本、高回报营销建议,实战又实用。

  据悉,这也是于斐老师今年第二次为美国著名营销专家中文版力作撰写推荐语,上一次是为美国营销专家马可·埃尔伍德(Mark Ellwood)先生撰写的《折扣——你不知道的打折促销心理秘密》。

“2007中国十大经理人品牌”涉及的品类分析

  中国十大经理人品牌的调查共涉及20个品类(这次调查涉及的品类分析见下图)。从结果中可以看出,在大多数品类中,国际品牌占据上风,本土品牌虽然取得了一些不错的成绩,但是仍然任重道远。在三个入选的本土品牌中,联想表现突出,联想去年只是台式机电脑的第一品牌,今年在笔记本电脑领域,它超过戴尔成为最受崇尚的笔记本电脑品牌。另一个表现突出的本土品牌是招商银行,招商银行的崇尚度比去年有明显的提高,并在经理人群体中的品牌占有率上超过中国工商银行成为第一。

   点击查看大图

  作者为世界经理人杂

产品包装设计 志副主编。

全国部分城市地面数字免费高清电视频道将陆续开通_动态

罗世刚 娄军

  

  2008年在中国电视发展史上可谓有着特殊意义的一年。随着2007年12月31日香港率先正式开播13套免费地面数字节目(这其中包括2套高清电视频道:TVB翡翠高清台和ATV高清频道)之后,2008年元月1日,首都北京的地面数字电视频道也顺利开播。

  

  目前北京的地面数字电视频道包括:1套央视高清节目和6套标清节目,具体节目安排如下:

  1、北京地区33频道:央视高清综合台(CCTV-高清):

  2、北京地区32频道:中央电视台一套、二套、少儿频道、音乐频道、北京电视台一套、中国教育电视台三套共六套标清节目,这六套标清会和本地的模拟地面信号同时播出。

  根据测试,目前央视播出的高清电视信号覆盖了北京六环内的地区。经过对北京市东面的通州区、北面的沙河、西面的石景山区及南面的大兴区的现场测试,信号覆盖良好。在北京市内大部分地区可以在室内通过普通天线接收高清信号。

  DMB-TH 多载波与单载波调制的比较

  在2007年8月1日正式实施的国标地面数字电视传输标准DMB-TH中,其实有两个完全不同的传输(调制)方式,它们之间又不兼容:多载波与单载波调制方式。

  1、多载波调制方式:

  被业界称为清华方案的多载波调制,是将信道分成若干正交子信道,将高速数据信号转换成并行的低速子数据流,然后调制到每个子信道上进行传输。用通俗的话讲就是:在这条“公路”(注:信道)上画出几条车道,让几辆“汽车”(注:节目载波)分别在各自的路上跑。

  目前香港地面全部节目和北京标清节目选用的是这种信号传输模式。

  

  2、单载波调制方式:

  被业界称为上海交大方案的单载波调制,是将需要传输的数据流调制到单个载

  波上进行传送,一条路上只有一辆车!!

  目前北京高清节目选用的是这种信号传输模式。

  这样一来,北京的地面节目就出现了使用两种不同传输格式的信号,并且这种问题也可能将在全国其他省市中出现。

  

  据了解,2008年春天,上海地区也将根据国家广电总局的要求采用国标单载波技术开始启动地面高清播出。广州、深圳、天津、青岛、沈阳、秦皇岛、等其他奥运城市也分别在2008年5月启动高清地面广播业务播出。

  央视高清可能成为免费的公益性高清节目:

  根据《广播电视信息》杂志2008/1期中《北京地面数字电视元旦试验播出》一中透露:

  2007年12月18日,央视总编室副主任罗琴在西双版纳的一次数字电视高峰论坛上,针对央视对高清频道进行的前期准备工作及其内容储备等相关情况也做了相应的介绍。

  罗琴透露,其实央视从1999年“中华人民共和国成立五十周年大庆”开始就进行了高清内容的前期准备、试验等工作。从此之后,每天持续播出四个小时左右的高清节目。截止2006年底,央视已经拥有了高清节目制作的基本生产能力,无论是从设备、设施还是节目内容的储备能力,都已经完全满足了开办一个高清节目频道的基本条件。

  

  

  “目前,央视高清节目内容的储备时间已经超过了3000小时,其节目内容构成主要有综艺节目、记录片、电视剧、专题节目、体育节目、少儿节目、动画节目。除此之外,央视还达到了每年可以进行3000小时的高清节目储备能力。”

  除此之外,目前,一般的国际、国内大型体育赛事基本上都提供高清信号。据罗琴介绍,央视从2006年开始用高清频道转播世界杯以来,已拥有了较为成熟的高清节目的操作模式及其较为成熟的转播经验。

  另外,从2005年、2006年、2007年这三年开始,央视在购买所有的国际、国内大型体育赛事转播权的同时,也相应地购买了高清信号的转播权。

  罗琴表示,央视开办的地面高清综合频道,初步定位于免费的综合开路频道,呼号为“中国中央电视台高清综合频道”,台标为CCTV一高清。

  据其介绍,该频道通过中星6B卫星覆盖全国。播出方式为全天24小时,首播节目超过35%,根据电视观众的实际情况、收视特点、收视习惯及需求,央视将会采取“3×8”的编排基本模式——例如,早间这个时间段安排的是新闻节目和体育节目;上午时段主要播的是电影、电视剧;中午主要播出休闲节目;晚间主要播出大型的电视剧、大型的晚会、体育节目和国外的引进节目。

  

  

  “同时,央视还要将18个开路频道当中具有一定收视规模群体的栏目(如,《百家讲坛》、《探索与发现》、《走进科学》、《讲述》、《人物》、《星光大道》、《正大综艺》、《新视听》、《艺术人生》、《全明星猜想》等等),也全部纳入到这个高清频道内进行播出。”

  罗琴还称,在2008年北京奥运会开幕前夕,该频道将全部转为纯粹的奥运频道;在2008年北京奥运会结束后,会随着高清市场的不断扩大与成熟,逐步恢复到综合频道的定位上。

  

  

  “我个人认为,央视地面高清综合频道‘打公益牌’、‘走公益咯线’,不仅可以培养广大电视观众;还可以培育这个市场的成熟度。”

  

  

  综上所述,到截稿为止在北京市场上还尚未见到可以同时接收高清和标清节目的地面电视接收机;在央视的官方网站中也没有看到CCTV-高清频道的相关介绍;另外,在政府相关信息材料上也没有相关城市地面电视数字化的相关技术信息等。(ICE)

   

家装公司的强项在于室内装潢,而不是影音装修设计,与影音设备供应商往来较少,所以拿货价格非常高,而专业的家庭影院设计公司通常也是影音设备的代理商,相比家装公司,在价格上拥有很大的优势。家庭影院http://www.aisa.cc

分类提高效率,归纳提高能力

分类提高效率,归纳提高能力

——咨询日记之七十六

作者:张国祥

2010-10-15晚

下午项目组几个年轻秘书为流程图分别审核的事争得不可开交,问题的关键在于他们没有执行我的统一编号要求,再加上有的设计人员图省事,没有按要求打上流程图编号,还有人自主编号。这下难住了小李。几个人各抒己见,就是不能统一意见。姜还是老的辣,坐在旁边修改流程图的陈老师悄悄地地画了一张表格递到小李手上。搞培训的小范又给小李

广告海报设计公司作了细化指导,问题才得已解决。

习惯午睡的我,因写《今早迟到一分钟》的文章,临近下午上班前十分钟才坐在椅子上闭眼休息。结果刚刚睡着,就被争论吵醒了。我问小李为何编号规定没有得到贯彻落实。他回答说,很多人都不听我的。

这事也怪我没有跟踪到位。我把分类方法交给小李之后就忙于指导员工修改去了,中间虽然也提醒过小李几次,但都被他“不急不急我会做”的给敷衍过去了。直到今天我才发现小李还未真正掌握分类方法。我只好停下手头工作,专心致志地指导他进行流程图编号调整与设计、修改、审核、审批的分类操作方法,直到他画出一目了然的图表,我才回到原先的工作中去。

分类看似简单,其实不然。没有对总体规划的把握,没有对企业管理方方面面的了解,没有对流程图技术的了解,一般人还真分不清、理不顺。

以前,大海跟我当助理时,分类工作几乎没有让我操心,我定下原则,他就分好了,发下去,没有任何人改动。这次,是我犯了经验主义错误。一是原有的企业没有这次参与的人员众多,只有八个或十个设计师主笔设计,而且都是经过多次讲课培训之后才着手流程图设计工作。但这家企业没有给予我足够的培训和学习时间(他们也是犯了经验主义错误,受忽悠型培训毒害太深,担心我的培训也走老路),大多数人只听了我两个小时的流程技术讲座,就开始了设计工作,不能全面掌握我的流程图制作要求也属情有可原。但另一方面,在董事长进行第二次动员之后,参与者人数大增、参与热情高涨,他们不仅按要求完成预定数量的流程图设计,还自主增加了许多与工作中急需解决的配合流程,使得流程图数量比预定计划翻倍。准备了一桌菜,来了两桌客,也难怪小李应接不暇。

不过,小李的难处,也让我想到企业员工在流程图设计中出现的最大问题是分类不清,归纳不准。分类不清导致流程不清晰,归纳不准导致别人看不明。我得出的结论是:经常对自己手上的工作分分类,你会提高工作效率;时时对自己做过的事归纳总结,你会很快就能提高工作能力。

[原创]融保公司运营总监-知名(北京)投资基金管理有限公司(海仕猎头)

基本信息 职位名称:融保公司运营总监 职位年薪:面议 招聘企业:知名(北京)投资基金管理有限公司 所属部门:营业部 所属行业:金融/基金/证券 汇报对象:总经理 工作地点:黑龙江 信息来源:海仕国际-金融猎头公司 详情:http://www.montesea.com/   职位要求 学历要求:本科或以上 性别要求:不限 专业要求:不限 语言要求:普通话 年龄要求:35-45岁 总工作年限:5年以上   职位描述 工作职责: 1. 根据集团战略目标,制订融保公司发展规划,提出业务模式、经营方针和经营形式; 2. 主持融保公司的全面经营管理工作; 3. 负责银行授信,拓宽新的银行发展渠道及丰富公司的金融产品,与银行及政府部门保持联系; 4.负责公司重要外部公共关系建立和维护,包括但不限于政府机构、金融机构、行业协会等; 5. 负责开拓市场,组织实施项目营销,完成业务目标,对项目进度和风险控制等进行监控; 6. 主持融保公司的基本团队建设,规范内部管理; 7. 向企业提出担保公司的规划方案、 上海logo设计项目及开支计划。 任职要求: 1.金融,投资,财务,经济,法学等相关专业,有丰富社会背景者优先; 2.对融保公司,金融机构,项目管理情况熟悉,具备两年以上担保公司总经理职位或银行信贷及风向保全部门负责人的相关工作经验; 3.具有丰富的风险控制管理经验; 4.社会活动能力强。

公司化运作营销业绩班——训练对象

公司化运作营销业绩班

对象篇

【中国第一套专注企业营销生态圈的训练系统】

传统销售班的授课导师虽有名气,但导师的专业有一定的限制。联创世纪《公司化运作·营销业绩班》 的导师是由十二位营销各专业领域中的高

企业品牌设计手,共同将自己十多年的营销经验彼此碰撞共同研发,组成的实战营销高手团队。他们分别是:

营销培训行业最具影响力标杆人物,赢销截拳道创始人 王雩 老师为您讲解《赢销魂》,解构营销成功的各个系统。训练对象为营销全体系人员;

被誉为“中国营销殿堂级大师”营销战略与品牌运营专家 路长全 老师为您讲解《营销战略与模式升级》,梳理企业盈利路径与销售策略。训练对象为总经理级别;

著名品牌战略管理专家,ADB传播机构创始人 沈力 老师为您讲解《营销定位与品牌建设》,分析营销针对客户的定位、品牌宣传手段。训练对象为总经理、分管销售的副总及营销总监级别;

国内资深企业营销规划、渠道建设专家 李远荣 老师为您讲解《营销渠道与分销体系建设》,辅导企业营销道路的建立。训练对象为总经理、分管销售的副总及营销总监级别;

网络营销实战专家,中国元老级网络营销实践者 石建鹏 老师为您讲解《互联网营销改造》,传统营销与互联网结合的全网、全系营销策略。训练对象为总经理、分管销售的副总及营销总监级别;

成长型企业营销实战专家 徐鸿 为您讲解《团队打造与销售管理》,营销团队的选、用、育、留以及考核机制、激励手段。训练对象为营销总监、业务经理级别;

“业绩倍增五力系统”创建人 陈震 老师为您讲解《销售技巧与业绩突破》,销售意志突破与销售技巧提升。训练对象为业务经理、业务人员级别;

终端零售与渠道实战导师 王同 老师为快速消费品行业讲解《新产品上市营销》和《经销商开发与管理》。训练对象为营销全体系人员;

制造行业实战销售与管理专家 张岚 老师为制造行业讲解《市场开发与营销实战》和《制造型企业销售管理》。训练对象为营销全体系人员;

专注于服务行业业绩突破专家 林翔 老师为服务行业讲解《零售业绩提升战术》和《终端店长营销策略》。训练对象为营销全体系人员;

工业品营销实战专家 张长江 为工业品销售行业讲解《大客户销售》和《政府与集团项目策略》。训练对象为营销全体系人员;

网络营销电商实战专家 廖志伟 电商行业讲解《网络营销电商之路》和《网络全网分销策略》。训练对象为营销全体系人员。

联创世纪《公司化运作·营销业绩班》的授课时间跨度6个月,目的在于陪伴企业边学边做。相对与传统的销售班只做短期培训,大概2到4天的时间,更能让学员学到系统的知识,帮助企业学一门营销的手艺。

[原创]丁兴良:波特的“五力竞争战略”分析模型

工业品营销研究院|丁兴良:波特
的“
五力竞争战略

分析模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
第一、五力模型图介绍   五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 根据上面对于五种竞争力量的了解,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。     产品包装设计 案例分享:A公司波特五力分析与专利情报收集     A公司是生产手机按键的工业品厂商。现以A公司为例,来说明如何运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析法(Porter 5 force analysis)来进行竞争战略分析。   如果以A公司所处的手机按键产业产业链(industry chain)为例,上述波特五力分析相关因素便包括:   1.现有提供相似产品的竞争公司(例如台湾的毅嘉,日本的Playmates、Shines、 Sun arrow等)   2.卖东西给A的上游厂商(包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商)   3.向A买按键的手机系统厂商(包括Nokia与 Motorola等品牌厂商,或是系统组装厂商,例如FIH或是华宝等)   4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商(我们认为此点应改成技术进入障碍,换句话说,应该当成对于此领域有兴趣厂商,想要进入此领域的进入门坎等因素)   5.新市场或是新需求的竞争(例如如果原本手机按键为塑橡胶材料,那么轻金属合金按键就是新产品)。   当然若站在A公司的立场,该公司除了手机按键外,尚包括汽车相关产品、OA产品与铝镁合金机壳等。因此,上述五力分析仅对于A公司在手机按键产业之分析,若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关,便需要再进行一次1-4步骤分析。   由上面信息可以初步归纳,以企业竞争分析而言,对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型,以了解现阶段产业竞争状态。然而,若根据先前所讨论的动态监控系统(Dynamic Monitoring System)而言,最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新,当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。   最后,企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度(特别是专利)来看,对应的五力分析至少包括: ● 客户议价能力:下游厂商专利布局(企业分析) ● 供货商议价能力:上游厂商专利布局(企业分析) ● 新近入者的竞争:该产业的技术门坎与专利布局(技术分析) ● 替代品的威胁:新产品与新服务的专利布局(技术分析) ● 现有厂商的竞争:现有竞争公司专利布局(企业分析)  
第二、
五力竞争战略分析模型
的缺陷 实际上,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。   该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:   1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的;   2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系;   3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。   因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。   波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 工业品营销研究院 www.china-imsc.com

世纪纵横——母子公司管理体系的影响因素

文章来源:闫同柱先生

1、母子公司管理目标

  建立母子公司管理的目的是什么?其目的就是要明确母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善集团功能,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。明确了这一目的,就不难理清母子公司的关系。它们的相互关系主要是:

  (1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;对其投资的子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益;按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项,根据需要,通过集团和公司章程列入重大决策内容;依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利,并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司,应当切实维护出资人的种种合法权益,为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。

  (2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人,各自享有独立的法人财产权,独立行使民事权利,承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构,母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司与子公司可以在章程之外订立协议,具体明确相互之间的权利和义务,协议对双方均具有约束力。

  (3)集团母公司与主要成员企业之间的关系。对于产业混合型控股公司而言,企业是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系,其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。其主要作用是依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;协调集团成员企业之间的关系;编制集团的合并会计、统计报表;统一管理集团的名称、

商标、商誉等无形资产;建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而作为集团主要成员的子公司,应当服从集团的整体发展战略,自觉接受母公司作为出资人的监管,确保集团整体目标的顺利实现。

  母子公司管理的四大内容是:

  一是界定责权利,形成决策机制;

  二是优化资本配置;

  三是节约交易费用,减少代理成本,约束管理者;

  四是计量子公司价值,提供经营信息,激励管理者解决动力问题。

  母子公司管理的目标是:

  ——核心目标是“整体持续价值最大化”;

  ——系统目标是:

  ●整体利益最大化。控股公司资本控制,不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标,而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标;

  ●可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化,实现控股公司的可持续发展,获得长远利益;

  ●组合效应。在各公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工程度,从而提高资源的利用效率,即获得1+1>的效果;

  ●规模经济效益。控制更多企业,提高生产经营规模,产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约,获得较多利润;

  ●财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变,产生税收、会计、证券方面的收益,以提高税后合并收益;

  ●占有市场,减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率,从而提高对市场的控制能力,从而提高产品对市场的垄断性,获得更多的超额利润。

  ●节约交易费用,减少代理成本。通过处理“委托代理”关系,调整企业组织结构和规模结构,减少交易费用的支付量;

  ●优化资本配置结构,获得资源配置效应。通过调整资本存量结构,加速资本资源向高效企业流动,提高资本的流动性和增值性;

  ●提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力,增加科技投入并积聚科技人力资源,提高产品质量和附加值;

  ●其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。

  2、母子公司管理定位

  世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

  一是金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标,无明确的产业选择。投资对象多为上市公司,股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大决策,以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并且不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。因此,金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营,金融型控股公司也没有一个特定的核心企业,也不对子公司进行战略方向上的规定,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化,资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

  二是战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标,有明确的产业选择。有核心企业,母子公司关系稳定,集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源,从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外,母公司还掌握被控股公司的控制权,使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多,核心功能除资产管理外,还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位(即子公司)的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营,只是通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开,产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

  三是操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标,有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导,母子公司关系密切,所以人员配备较多,管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制,此时主业由母公司经营,多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视,劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在

包装设计主业日常经营事务的处理上,没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展,简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色,而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、AT&T都属这类。

  3、子公司的类型

  在企业集团理论中,子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我认为这种划分不是很清晰,而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法。

  1、在母公司战略中的位置

  每一个企业都有三个层面的业务,企业必须拓展并确保核心业务的运做,积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。

  对于核心业务,业绩评价标准主要是利润与资本回报;关键成功因素是集中于业绩;员工主要为业务维持者;激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务,业绩评价标准主要是销售收入与净现值;关键成功因素是营造创业环境;员工主要为建立业务者;主要通过购买或自己发展所需要的能力;激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会,评价标准是选择方案的价值;关键成功因素是探索/特许地位;员工主要为赢家和幻想家;激励理念以行为/具体工作为主。

  2、业务类型

  子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。

  业务公司从事一个具体业务,在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动,是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系,也可能是有产品客户市场战略协同关系,还可能是完全无关。

  功能性公司如进出口公司、财务公司等,主要是集团为了统一使用某种资源而设立,通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心,也可以作为利润中心,管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。

  专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起,充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要,但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。

  4、经营领域范围

  产品经营领域实质是企业采用专业化战略或多样化战略问题。我们借鉴美国鲁美尔特的企业经营战略分类体系,给出专业化、多样化战略的区分标准。该分类体系引入了两个量的概念作为分类标准,即专业比率(SR)和关联比率(RR)。

  企业最大经营项目的销售额

  企业销售总额

  企业最大一组以某种方式关联的经营项目销售额

  企业销售总额

  根据这两个量,可以把企业战略分为如下类型,其中,除S(专业化经营)的其它类型都可认作企业采取的多角经营战略。

  专业型 S SR>=0.95

  主导型 D0.7<=SR<0.95

  关联型 R SR<0.70 RR>=0.70

  非关联型 U RR<0.70

  随着市场竞争的日趋激烈,企业为了分散经营风险,越来越多的采用多样化经营战略。在单一产品生产过程中,管理决策所需的信息来源相对稳定,传输渠道和方式也较固定,实行集中经营统一管理的集权决策方式是可行的。实行多样化战略的企业中由于经营品种增加,生产经营活动的复杂度急剧上升,集权的管理组织体制也就出现了与之不相适应的一面。具体表现在:第一,不同产品技术基础不同,使组织所需的技术复杂化、决策的不确定性增加;第二,不同产品面对的市场差异较大,使市场决策难度增大;第三,多样化经营决策需要的信息量骤增,对信息收集处理、共享提出了更高要求,网络式信息结构取代层次结构成为必然;第四,决策难度的提高对管理者素质提出了新要求。因此,在多样化经营的集团公司中,管理组织的适当分权成为必然。主导型、关联型、非关联型多样化经营对分权要求依次递增。

  5、经营区域跨度

  经营区域跨度是指集团公司的生产布点和销售网络分布。单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市场网络对集团公司关联体制有不同的要求。具体表现为:

  第一,企业经营区域的拓展,使经营规模相应扩大。许多集团公司通过投资建厂、合并、兼并、投资控股、参股等在全国范围乃至全球从事生产经营、产品销售,传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。

  第二,组织内部信息沟通难度加大,容易降低决策的准确度和及时性。分散化的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。

  第三,从国外跨国公司解决母子公司关系的历程看出,经营区域跨度对集团公司管理体制产生着重大影响。从历史的角度看,跨国公司的管理组织结构大致经历了三个阶段,即自治式结构、国际部结构和全球性结构。自治型结构是指国外子公司与母公司主要靠产权纽带关系,在管理组织上保持松散的联系,子公司有较大的经营自主权。这种结构适宜于小型跨国公司。国际部结构则是指当国外子公司增多时,在母公司的管理组织中单设一个国际部,负责管理和控制国外经营活动。全球性结构的显著特点是跨国公司不再按国内和国外活动来分设管理部门,而是将两者结合起来,公司总部的任何一个管理部门既要对国内机构又要对国外机构进行特定分工的管理活动。上述三种结构从决策角度分析,均属分权型结构。

  6、竞争环境的适应性

  随着市场竞争日趋激烈,产业结构和社会结构迅速变动,集团公司管理体制的确立必须结合自身条件,适应外部环境的不断变化。集团公司竞争环境的变化体现在以下几方面:

  第一,规模经济对集团管理体制的要求。市场竞争的激烈化,要求集团公司不断扩大规模,获取规模效益。集团公司规模的拓展,一是靠自身资本积累,二是靠资本集中,通过资本运营实现。靠资本自我积累的扩张速度远慢于通过资本集中的速度。因此,集团公司必须增设并加强资本运营部门的人员配备。同时,追求规模经营必须处理好专业化与多样化经营的关系,不能片面强调多元化生产而忽视专业化生产。母公司的多元化战略实施必须与子公司的专业化生产有机结合。这种结合自然应反映到集团公司的管理体制中。例如事业部的设立就是适应了这种要求。从对外宣传角度,集团公司侧重企业形象塑造,子公司侧重产品广告宣传,形成分工协作也是贯彻了这种需要。

  第二,需求个性化对标准化方式的冲击。

  标准化的生产方式要求生产过程、生产工序、工作内容、采购甚至管理方式、组织结构也标准化。非标准和产品的多元化影响着生产过程的标准化,使生产工序多样化、柔性化,生产供应和工作内容非程序化。生产的非标准化使决策向非程序化方向偏移,决策依赖的信息及其传递处理方式复杂化。这要求改变层次式的信息结构,使信息收集、传递更迅速有效,及时为程序化决策服务;改变管理组织分工过细的状况,用综合部门取代专业部门,以便在需要时构建一次性组织,增大管理组织的弹性;为适应非程序化决策的需要,管理组织的决策权应适度分散,尤其是不影响全局的一次性的决策权问题,可分散到相应的临时性组织,使临时性组织既是决策中心又是执行中心。因此,非标准化生产方式最终将改变管理组织原有的分工协作关系和结构。

  第三,企业创新对管理体制的要求。

  企业创新包括技术、产品、组织等诸方面。创新是企业不断成长的最重要动力。创新精神与管理组织习惯追求理性、明确清晰有条不紊的作法产生冲突。为促使企业实施创新行动,管理组织应相应改变。把创新工作和程序化作业并列,设计适宜的动力机构。例如,IBM公司为了促进创新,提高

竞争力,1980年起,在公司内部进行了“风险组织”的试验。在四年多的时间里,先后建立了15个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式:一种是“独立经营单位”,简称IBV;一种是“战略经营单位”,简称SBV,其共同点都是自主权较大的相对独立单位。特别是独立经营单位,在产销、财务、人事方面都有自主权,甚至可以成立自己的董事会,自行筹集资金。它直属总公司的专门委员会领导,总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外,对其经营活动一律不加干涉,故又有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的,在于激发个人的创造性,使企业在组织上更有活力。实践证明,这种自主经营的“IBV”由于在资金和设备上有总公司的支持,比一般单独创建的风险组织有较大的优越性,较好地解决了现代大型企业的分权管理与加强战略指导的关系。

世纪纵横——母子公司管理体系的影响因素

文章来源:闫同柱先生

1、母子公司管理目标

  建立母子公司管理的目的是什么?其目的就是要明确母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善集团功能,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。明确了这一目的,就不难理清母子公司的关系。它们的相互关系主要是:

  (1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;对其投资的子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益;按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项,根据需要,通过集团和公司章程列入重大决策内容;依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利,并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司,应当切实维护出资人的种种合法权益,为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。

  (2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人,各自享有独立的法人财产权,独立行使民事权利,承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机构,母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司与子公司可以在章程之外订立协议,具体明确相互之间的权利和义务,协议对双方均具有约束力。

  (3)集团母公司与主要成员企业之间的关系。对于产业混合型控股公司而言,企业是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系,其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。其主要作用是依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;协调集团成员企业之间的关系;编制集团的合并会计、统计报表;统一管理集团的名称、

商标、商誉等无形资产;建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而作为集团主要成员的子公司,应当服从集团的整体发展战略,自觉接受母公司作为出资人的监管,确保集团整体目标的顺利实现。

  母子公司管理的四大内容是:

  一是界定责权利,形成决策机制;

  二是优化资本配置;

  三是节约交易费用,减少代理成本,约束管理者;

  四是计量子公司价值,提供经营信息,激励管理者解决动力问题。

  母子公司管理的目标是:

  ——核心目标是“整体持续价值最大化”;

  ——系统目标是:

  ●整体利益最大化。控股公司资本控制,不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标,而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标;

  ●可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化,实现控股公司的可持续发展,获得长远利益;

  ●组合效应。在各公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工程度,从而提高资源的利用效率,即获得1+1>的效果;

  ●规模经济效益。控制更多企业,提高生产经营规模,产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约,获得较多利润;

  ●财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变,产生税收、会计、证券方面的收益,以提高税后合并收益;

  ●占有市场,减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率,从而提高对市场的控制能力,从而提高产品对市场的垄断性,获得更多的超额利润。

  ●节约交易费用,减少代理成本。通过处理“委托代理”关系,调整企业组织结构和规模结构,减少交易费用的支付量;

  ●优化资本配置结构,获得资源配置效应。通过调整资本存量结构,加速资本资源向高效企业流动,提高资本的流动性和增值性;

  ●提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力,增加科技投入并积聚科技人力资源,提高产品质量和附加值;

  ●其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。

  2、母子公司管理定位

  世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

  一是金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标,无明确的产业选择。投资对象多为上市公司,股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大决策,以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并且不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。因此,金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营,金融型控股公司也没有一个特定的核心企业,也不对子公司进行战略方向上的规定,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化,资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

  二是战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标,有明确的产业选择。有核心企业,母子公司关系稳定,集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源,从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外,母公司还掌握被控股公司的控制权,使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多,核心功能除资产管理外,还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位(即子公司)的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营,只是通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开,产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

  三是操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标,有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导,母子公司关系密切,所以人员配备较多,管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制,此时主业由母公司经营,多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视,劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在

包装设计主业日常经营事务的处理上,没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展,简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色,而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、AT&T都属这类。

  3、子公司的类型

  在企业集团理论中,子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我认为这种划分不是很清晰,而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法。

  1、在母公司战略中的位置

  每一个企业都有三个层面的业务,企业必须拓展并确保核心业务的运做,积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。

  对于核心业务,业绩评价标准主要是利润与资本回报;关键成功因素是集中于业绩;员工主要为业务维持者;激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务,业绩评价标准主要是销售收入与净现值;关键成功因素是营造创业环境;员工主要为建立业务者;主要通过购买或自己发展所需要的能力;激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会,评价标准是选择方案的价值;关键成功因素是探索/特许地位;员工主要为赢家和幻想家;激励理念以行为/具体工作为主。

  2、业务类型

  子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。

  业务公司从事一个具体业务,在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动,是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系,也可能是有产品客户市场战略协同关系,还可能是完全无关。

  功能性公司如进出口公司、财务公司等,主要是集团为了统一使用某种资源而设立,通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心,也可以作为利润中心,管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。

  专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起,充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要,但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。

  4、经营领域范围

  产品经营领域实质是企业采用专业化战略或多样化战略问题。我们借鉴美国鲁美尔特的企业经营战略分类体系,给出专业化、多样化战略的区分标准。该分类体系引入了两个量的概念作为分类标准,即专业比率(SR)和关联比率(RR)。

  企业最大经营项目的销售额

  企业销售总额

  企业最大一组以某种方式关联的经营项目销售额

  企业销售总额

  根据这两个量,可以把企业战略分为如下类型,其中,除S(专业化经营)的其它类型都可认作企业采取的多角经营战略。

  专业型 S SR>=0.95

  主导型 D0.7<=SR<0.95

  关联型 R SR<0.70 RR>=0.70

  非关联型 U RR<0.70

  随着市场竞争的日趋激烈,企业为了分散经营风险,越来越多的采用多样化经营战略。在单一产品生产过程中,管理决策所需的信息来源相对稳定,传输渠道和方式也较固定,实行集中经营统一管理的集权决策方式是可行的。实行多样化战略的企业中由于经营品种增加,生产经营活动的复杂度急剧上升,集权的管理组织体制也就出现了与之不相适应的一面。具体表现在:第一,不同产品技术基础不同,使组织所需的技术复杂化、决策的不确定性增加;第二,不同产品面对的市场差异较大,使市场决策难度增大;第三,多样化经营决策需要的信息量骤增,对信息收集处理、共享提出了更高要求,网络式信息结构取代层次结构成为必然;第四,决策难度的提高对管理者素质提出了新要求。因此,在多样化经营的集团公司中,管理组织的适当分权成为必然。主导型、关联型、非关联型多样化经营对分权要求依次递增。

  5、经营区域跨度

  经营区域跨度是指集团公司的生产布点和销售网络分布。单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市场网络对集团公司关联体制有不同的要求。具体表现为:

  第一,企业经营区域的拓展,使经营规模相应扩大。许多集团公司通过投资建厂、合并、兼并、投资控股、参股等在全国范围乃至全球从事生产经营、产品销售,传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。

  第二,组织内部信息沟通难度加大,容易降低决策的准确度和及时性。分散化的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。

  第三,从国外跨国公司解决母子公司关系的历程看出,经营区域跨度对集团公司管理体制产生着重大影响。从历史的角度看,跨国公司的管理组织结构大致经历了三个阶段,即自治式结构、国际部结构和全球性结构。自治型结构是指国外子公司与母公司主要靠产权纽带关系,在管理组织上保持松散的联系,子公司有较大的经营自主权。这种结构适宜于小型跨国公司。国际部结构则是指当国外子公司增多时,在母公司的管理组织中单设一个国际部,负责管理和控制国外经营活动。全球性结构的显著特点是跨国公司不再按国内和国外活动来分设管理部门,而是将两者结合起来,公司总部的任何一个管理部门既要对国内机构又要对国外机构进行特定分工的管理活动。上述三种结构从决策角度分析,均属分权型结构。

  6、竞争环境的适应性

  随着市场竞争日趋激烈,产业结构和社会结构迅速变动,集团公司管理体制的确立必须结合自身条件,适应外部环境的不断变化。集团公司竞争环境的变化体现在以下几方面:

  第一,规模经济对集团管理体制的要求。市场竞争的激烈化,要求集团公司不断扩大规模,获取规模效益。集团公司规模的拓展,一是靠自身资本积累,二是靠资本集中,通过资本运营实现。靠资本自我积累的扩张速度远慢于通过资本集中的速度。因此,集团公司必须增设并加强资本运营部门的人员配备。同时,追求规模经营必须处理好专业化与多样化经营的关系,不能片面强调多元化生产而忽视专业化生产。母公司的多元化战略实施必须与子公司的专业化生产有机结合。这种结合自然应反映到集团公司的管理体制中。例如事业部的设立就是适应了这种要求。从对外宣传角度,集团公司侧重企业形象塑造,子公司侧重产品广告宣传,形成分工协作也是贯彻了这种需要。

  第二,需求个性化对标准化方式的冲击。

  标准化的生产方式要求生产过程、生产工序、工作内容、采购甚至管理方式、组织结构也标准化。非标准和产品的多元化影响着生产过程的标准化,使生产工序多样化、柔性化,生产供应和工作内容非程序化。生产的非标准化使决策向非程序化方向偏移,决策依赖的信息及其传递处理方式复杂化。这要求改变层次式的信息结构,使信息收集、传递更迅速有效,及时为程序化决策服务;改变管理组织分工过细的状况,用综合部门取代专业部门,以便在需要时构建一次性组织,增大管理组织的弹性;为适应非程序化决策的需要,管理组织的决策权应适度分散,尤其是不影响全局的一次性的决策权问题,可分散到相应的临时性组织,使临时性组织既是决策中心又是执行中心。因此,非标准化生产方式最终将改变管理组织原有的分工协作关系和结构。

  第三,企业创新对管理体制的要求。

  企业创新包括技术、产品、组织等诸方面。创新是企业不断成长的最重要动力。创新精神与管理组织习惯追求理性、明确清晰有条不紊的作法产生冲突。为促使企业实施创新行动,管理组织应相应改变。把创新工作和程序化作业并列,设计适宜的动力机构。例如,IBM公司为了促进创新,提高

竞争力,1980年起,在公司内部进行了“风险组织”的试验。在四年多的时间里,先后建立了15个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式:一种是“独立经营单位”,简称IBV;一种是“战略经营单位”,简称SBV,其共同点都是自主权较大的相对独立单位。特别是独立经营单位,在产销、财务、人事方面都有自主权,甚至可以成立自己的董事会,自行筹集资金。它直属总公司的专门委员会领导,总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外,对其经营活动一律不加干涉,故又有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的,在于激发个人的创造性,使企业在组织上更有活力。实践证明,这种自主经营的“IBV”由于在资金和设备上有总公司的支持,比一般单独创建的风险组织有较大的优越性,较好地解决了现代大型企业的分权管理与加强战略指导的关系。